「典范案例」某公共汽车创造公司绩效处置体制搭建名目纪实

企业要开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标,人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能,调动人的积极性,使企业各级管理人员都有使命感,进而发挥创造力,使公司具有运行活力,进而对人力资源进行整合,使优者得其位,劣者有压力并形成向上动力,使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题,正是绩效考核所要解决的最本质的问题。

企业要开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标,人是其中最关键的因素。如何使人力资源 发挥最大效能,调动人的积极性,使企业各级管理人员都有使命感,进而发挥创造力,使公司具有运行活力,进而对人力资源进行整合,使优者得其位,劣者有压力并形成向上动力,使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题,正是绩效考核所要解决的最本质的问题。

某汽车股份有限公司是安徽省高新技术企业、国家火炬计划重点高新技术企业。公司主营业务:汽车底盘、齿轮箱、汽车零部件开发、制造、销售;汽车(包含小轿车)开发、制造、销售;汽车修理;新技术开发、新产品研制;本企业自产产品和技术进出口及生产所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进出口业务等.进几年来,该企业在立足本土市场高速发展的情况下,在海外市场的发展空间也愈加广阔,一方面延续了"全向"的市场战略,积极参与并融入到国内国际经济、技术交流合作中。另一方面在公司董事长的带领下,通过多方合作,实现了"区域突破,全面开花"的海外战略构想,标志着该企业汽车国际化战略的进一步成熟。

为了更好的实现公司的战略发展目标,提升公司内部的人力资源管理水平,公司特聘请柏明顿管理咨询公司为其进行人力资源管理改革。通过深入调查,我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题:◆现有的绩效考核体系不健全,考核后只是进行简单的评估,没有进行绩效反馈面谈,被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方,因此,公司的绩效考核体系并没有真正做到改善员工绩效,实现员工与企业共同发展之目的。◆考核指标不够量化,以致于上级主管经常凭个人主观印象打分,很多时候考核结果并不能反映被考核者的真实水平。

◆考核指标的设计主要从本部门角度出发,没有全局观,以致于出现部门之间横向沟通经常不畅,出了问题,各部门谁都不愿意承担责任的现象。◆绩效考核没有与薪酬挂钩,员工对考核的意义认识不足,认为考核可有可无,考核没有发挥激励员工的作用。通过组织跨部门的讨论,在认真调研、分析的基础上,我们的顾问团队为该企业制定了如下绩效管理方案:◆重新构建出量化的绩效考核体系,完善绩效管理制度,建立科学的绩效评估机制和有效可行的反馈面谈机制,使绩效考核真正发挥出实施作用,有效改善员工绩效。

◆以公司的发展战略为基点,进行各部门绩效考核指标的完善,使各部门的考核既能促进员工和部门发展,又能助力企业发展。◆把绩效考核与薪酬管理联系起来,考核结果与员工薪酬挂钩,奖优罚劣,使考核真正发挥激励员工的作用。新的绩效管理方案实施后,公司领导和各级员工都表示满意,员工工作积极性明显提高,企业销售收入不断上升。

一年后,该公司汽车出口超过10000辆,比上一年同期增长149%,销售收入同比上升201%.公司在国际市场上也取得了重大突破,在已经形成一定优势的东南亚、北非、中东等地之后顺利地进军南美、东欧市场。。

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